1. Durante mis 22 años como Coordinador de Manufactura y Calidad en una industria maquiladora en el norte del país, y después de haber pasado por múltiples etapas para mejorar la satisfacción del cliente interno y externo , que van desde la implementación del ISO 9000, Seis Sigma, 5’S , White Belts , etc. , aprendí que básicamente son solo dos conceptos los que mejoran la calidad :
PRIMERO: La Calidad no se gestiona ni se administra ni se controla. La Calidad se debe crear dentro de los productos y dentro de los procesos, de tal manera que éstos, por si solos, den el máximo rendimiento posible.
SEGUNDO: Por lo tanto, la Calidad se logra, si y solo si, se dispone primero de una Estabilidad Básica tanto en los Productos como en los Equipos de Ensamble y Prueba.
2. Para describir lo anterior de una manera sencilla, veamos tan solo unos ejemplos reales de lo anterior
Productos:
-Problema: Se reporta una alta tasa de problemas de oscilación de salida con los clientes de un comparador neumático. Se implementa en coordinación con diseño , una prueba de 24 horas para detectar si hay oscilación y se corrobora la falla que los clientes reportan , teniendo una tasa de defectos en prueba final (yield) de 20% (de cada 100 piezas fallan 80).Se deja esta prueba de manera “temporal” , mientras se encuentra la solución al problema. Como suele suceder, el departamento de diseño no tiene el tiempo suficiente para darle seguimiento a este problema y pasan meses sin solución, con la subsiguiente baja de productividad para cumplir con las órdenes de los clientes.
-Análisis: Se decide el ingeniero de manufactura a recabar la mayor información posible sobre las especificaciones del producto, incluyendo especificaciones de operación y funcionamiento hasta instalación, calibración y mantenimiento con el cliente en colaboración con diseño, y elabora una simulación que describe los posibles modelos de comportamiento e interacción de los componentes internos del producto. Se detecta que la oscilación en la salida es producto de una configuración no confiable en el diseño del producto.
-Solución: El ingeniero de manufactura incorpora un componente extra al diseño original del producto para conseguir la estabilidad en la salida del producto, se hacen pruebas, se mandan muestras al departamento de diseño, dando como resultado la aprobación de éste último.
- Resultados: La tasa de prueba (yield) aumenta a 98 % (de cada 100 piezas probadas pasan 98), se elimina la prueba de 24 horas, y se aumenta la confiabilidad del producto y se alcanza un nivel de calibración más preciso con respecto al diseño original.
-Comentarios: Es interesante saber que la solución a este caso, y a muchos otros casos como éste, tuvieron lugar mucho antes de que se implementaran en la planta el ISO 9000, Seis Sigma, 5’S, White Belts, etc.
Es mi muy personal punto de vista, que coincide también con muchos otros puntos de vista (http://www.eetimes.com/discussion/other/4023904/A-Question-of-Quality), que el
haber tenido el enfoque de solucionar los problemas desde el punto de vista creativo- técnico ,y el haber tenido el tiempo libre necesario para atacar el problema (sin las labores administrativas consumistas de tiempo que conllevan las gestiones de calidad actuales) los que contribuyeron finalmente a la solución del problema.
En este caso, la mejora al diseño físico del producto dió como resultado mejoras en el yield de prueba, mayor productividad, y sobre todo, satisfacción al cliente.
Equipo:
-Problema: Se reporta una alta tasa de problemas de calidad de salida en una operación de decape de cables (defecto: aislantes y alambres cortados). Además, en el área donde son ensamblados los cables a unos actuadores electrónicos se están quebrando los alambres de los cables al ensamblarlos a éstos. El técnico de mantenimiento ya lleva dos días tratando de arreglar la decapadora de cuchillas sin éxito. El supervisor de Mantenimiento tampoco ha podido componerla. Se empiezan a parar varias líneas de actuadores debido a este problema. La presión de la Gerencia aumenta debido a que estos actuadores son unos de los productos de más ventas de la compañía. Se empiezan a acumular las órdenes de los clientes no surtidas a tiempo.
-Análisis: Aunque el problema no es de su departamento, el ingeniero de manufactura se decide a intervenir, le pide al técnico de mantenimiento el manual del fabricante de la decapadora y lo empieza a estudiar. El manual está escrito en el idioma inglés, y está compuesto de 5 páginas. Después de leer el manual del fabricante, el ingeniero le pregunta al técnico si ha seguido los pasos descritos en el manual. El técnico titubea en la respuesta, y el ingeniero comprende que el técnico no ha leído el manual, y sus sospechas se incrementan al darse cuenta de que el técnico en ese momento está tratando de arreglar la decapadora mediante ajustar un tornillo el cual el manual específicamente instruye a NO mover bajo ninguna circunstancia, ya que es un ajuste de fábrica.
-Solución: El ingeniero de manufactura se pone en contacto con el fabricante del equipo en Nueva York para pedirle asesoría. El fabricante le comunica al ingeniero que debe regresar la decapadora a Nueva York ya que se debe de hacer de nuevo el ajuste de fábrica allá, y de que junto con el equipo debe de mandar unas muestras del cable para que los ingenieros de soporte del fabricante aseguren el buen funcionamiento del equipo sobre muestras reales de producción y así descartar cualquier otro factor.
El ingeniero hace lo instruido por el fabricante del equipo , y manda vía aérea el equipo y las muestras del cable , en 24 horas recibe las muestras de los cables decapados en Nueva York y corrobora el PERFECTO decapado de las muestras, el equipo está de regreso 12 horas más tarde. La producción de los cables se reanuda en excelentes condiciones, aun mejores de las que se tenían registradas anteriormente en cualquier fecha.
El ingeniero de manufactura instruye al supervisor de Mantenimiento a traducir al español el manual de la decapadora e instruir al técnico de mantenimiento sobre la manera de ajustar el equipo de acuerdo al manual del fabricante. Más aún, tiempo después como parte esencial para lograr la Estabilidad Básica con el concepto JIDOKA, se les consiguieron a varios técnicos de Mantenimiento cursos de inglés pagados por la empresa.
- Comentarios: Hoy en día la mayoría de las empresas hacen un uso extensivo en sus procesos de equipo técnico que va desde una engrapadora, copiadora, computadora, prensas sencillas, cortadoras y decapadoras manuales de cable, etc. hasta complicado equipo controlado electrónicamente como máquinas CNC , Soldadoras por Inducción, equipo SMT , equipo de Robótica , equipo preciso de medición , etc.
¿Quién conoce mejor el equipo, sino es el que lo fabricó? El fabricante del equipo asegura por lo general un porcentaje muy alto de piezas buenas, si y solo si, se siguen las instrucciones dadas en sus manuales; inclusive en casi todos los manuales advierten que “No se use el equipo sin haber leído previamente el manual”, lo anterior es de suma importancia, no solo desde el punto de vista de la productividad, reducción de costos y calidad, sino más aún, desde el punto de vista de la Seguridad e Higiene Industrial, ya que en esos mismos manuales del fabricante se advierte sobre como operar de forma segura el equipo, de tal manera que no se lastime la integridad física del operador o usuarios del mismo. De nuevo: ¿Quién conoce mejor la forma de operar de manera segura el equipo, sino es el que lo fabricó?
El mantenimiento del equipo debe ser una de las fortalezas primordiales de cada compañía y debe de estar basado en los manuales del fabricante del mismo equipo. Tratemos de correr un sistema de jalado (Pull System) o lograr un trabajo estandarizado si la maquina o equipo se descompone a cada rato o produce partes malas todo el día ….no…no llegaremos muy lejos si no logramos una Estabilidad Básica de los equipos primero.
Una Reflexión: Durante un curso de 160 horas de Seis Sigma para obtener la certificación Green Belt, su servidor le preguntó al expositor, un Master Black Belt norteamericano, lo siguiente:
¿De todos los proyectos Seis Sigma que usted ha llevado a cabo, cuántos de estos han resultado en que la causa raíz del problema ha estado ligada a un equipo, como son la mala instalación del mismo, mal ajuste, mal entrenamiento sobre el mismo, etc.?
Su respuesta, después de pensarlo por aproximadamente 10 a 15 segundos fué: “Todos”
Con base a lo anteriormente expuesto, ¿No sería más lógico invertir un poco de más tiempo y recursos en la correcta instalación del equipo y el correcto entrenamiento sobre la operación y mantenimiento del mismo, para no tener problemas y altos costos después?
En efecto, vez tras vez, problema tras problema, a su servidor le dio muy buenos resultados esta estrategia de emplear los manuales del equipo para la solución de problemas , tanto de productividad y calidad , como los más relevantes que tienen que ver con la Seguridad e Higiene Industrial de los compañeros que tuve en esos 22 años de labores.
¿Cuál debiera ser la estrategia global a seguir para lograr la Calidad?
¿Cuál debe ser nuestra visión global sobre la Calidad (“The Big Picture”)?
Las respuestas a estas y otras preguntas serán parte de otro artículo posterior.
Gracias.
Alberto Evaristo Méndez
Ingeniero Industrial
22 años de experiencia en la Coordinación de Manufactura y Calidad en la Industria Maquiladora con Johnson Controls Inc. Dirección de iniciativas Manuales de Operación y Mantenimiento, Jidoka, IPC, NASA, UL y CSA.
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